Процесс управления человеческими ресурсами

Кто из менеджеров должен заниматься управлением персонала? Должен ли этот процесс быть строго централизован? На эти и другие вопросы отвечает исполнительный директор тренинговой и консалтинговой компании LiCO, лауреат премии «Тренер года», тренер-консультант Олег ЩЕГЛОВ.

– Управления персоналом – одна из функций управления ресурсами бизнеса, а именно человеческими ресурсами. Аналогично есть управление материальными, финансовыми, интеллектуальными и другими ресурсами. Ресурсы всегда распределены внутри бизнеса. И руководители подразделений получают свою квоту данного ресурса и несут ответственность за эффективность ее использования. За общую эффективность использования ресурсов несет ответственность руководитель всей компании. Это значит, что управление ресурсами, в том числе человеческими, возложено прежде всего на руководителя компании и на руководителей отдельных подразделений компании. И действительно, есть много организаций, где нет ни отдела персонала, ни даже отдельного специалиста по персоналу, так как эта функция распределена между функциональными руководителями. В процессе роста компании появляется объективная потребность в делегировании части полномочий в управлении ресурсами от руководителя компании к обособленным специалистам. Поэтому появляется отдельный специалист по человеческим ресурсам. Он и берет на себя часть ответственности как за эффективность использования этих ресурсов в отдельных подразделениях, так и за общую эффективность их использования в компании. В этом случае мы видим три центра управления: руководство компании, руководители отделов, руководитель службы персонала.

– Существуют ли какие-то конкретные схемы и стандарты по управлению персоналом? – Любой процесс, в том числе процесс управления персоналом, можно структурировать и таким образом повысить эффективность управления. Структуризация заключается в выделении отдельных обособленных этапов и их содержания, в определении критериев успеха и оценки эффективности на каждом этапе; в определении логики взаимосвязи между отдельными этапами; в определении способов анализа эффективности и повышения эффективности работы на каждом этапе.

– О каких этапах идет речь и какие проблемы необходимо решать на этих этапах? – Можно выделить девять основных этапов. Во-первых, необходимо определить потребности в человеческих ресурсах. Во-вторых, определиться со способами поиска кандидатов. Затем осуществить поиск и отбор кандидатов.

Следующие этапы связаны с адаптацией на рабочем месте, оценкой эффективности работы сотрудников, обучением и развитием персонала. Отдельными этапами являются также формирование и развитие команды с учетом корпоративной культуры компании, планирование карьерного роста и процедура увольнения.

– В чем заключается специфика управления персоналом в условиях существующего дефицита кадров? – Необходимо сформировать мотивационный пакет (финансовая и нефинансовая часть) для повышения привлекательности компании для кандидатов. Использовать максимально возможные способы поиска кадров, особенно нестандартные. Важным моментом в этих условиях становится работа с вузами. Большое значение приобретает обучение и развитие собственных сотрудников, формирование внутреннего кадрового резерва. Необходимо обратить внимание на постоянное формирование и развитие базы кандидатов, мотивировать сотрудников компании на поиск кандидатов.

– На что акцентируют внимание ваши специалисты, проводя тренинги по теме «управление персоналом»? – Участники тренингов получают знания и умения для построения и развития системы управления персоналом у себя в компании. Указанные ранее этапы процесса управления персоналом могут быть рассмотрены в рамках одного тренинга, однако чаще всего это последовательность нескольких тренинговых программ, рассчитанных на 1–1,5 года с консультационной поддержкой после каждого тренинга. Это позволяет получить стабильное развитие участников программы обучения и получить долгосрочный результат. Перед каждым тренингом происходит подготовка. Она основана на изучении и анализе текущей ситуации, уровне развития каждого участника обучения, на мнениях участников тренинга о наиболее важных для них аспектах управления персоналом. Также мы всегда работаем в тесном взаимодействии с высшим руководством компании и руководителем службы персонала. Распределение времени и акценты определяются в начале всей долгосрочной программы, а также перед каждым отдельным тренингом. Это позволяет использовать тренинги как сильное средство для достижения стратегических и тактических целей организации.

– А как же психологические аспекты? – Для учета психологических аспектов управления персоналом в тренингах компании LiCO существуют следующие специализированные темы. · Типологии личности и их использование. · Методики определения совместимости сотрудников. · Способы формирования и развития команды, повышение степени сотрудничества в команде. · Навыки эффективной коммуникации руководителя. · Навыки ассертивного поведения. · Навыки управления конфликтами. · Формирование и развитие корпоративной культуры и субкультуры.

Однако всегда нужно помнить, что психологические аспекты – это набор инструментов, которые не являются догмой, и руководители должны использовать их системно для получения желаемого результата.

– Можно ли назвать особенности управления персоналом для строительных компаний? – Безусловно, каждая компания уникальна. Соответственно, в каждой мы сможем увидеть что-то общее с другими компаниями, а что-то будет проявлением именно этой организации. Строительство – это бизнес, во многом основанный на успешном планировании и реализации проектов. Руководителям одновременно необходимо управлять несколькими проектами, в которые вовлечены сотрудники как своего отдела, так и сотрудники других отделов и других организаций. Поэтому для успешной работы в строительном бизнесе необходимо обязательно развивать проектное мышление и навыки проектного ведения дел.

Для этого компания LiCO разработала систему взаимосвязанных тренинговых программ: · управление персоналом, · управление проектами, · бизнес-симулятор SimulTrain. В последней программе происходит моделирование типовых проектов и закрепление и отработка полученных на предыдущих тренингах знаний и умений. Именно бизнес-симулятор позволяет участникам программ LiCO быстро переходить от обучения к практическому применению, повышению эффективности работы персонала и достижению стратегических и тактических целей компании.

Процесс управления персоналом в общем виде может иметь следующие этапы: